【特別報道】逆風逆境 安裝國際逆襲揚帆 | |
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2023年，世界經濟面臨地緣政治沖突加劇等一系列威脅，后疫情時代經濟復蘇基礎脆弱、整體下行壓力增大，連天的炮火讓世界格局越發不穩定；國際履約和市場形勢嚴峻、不容樂觀。 改革，是安裝國際實現逆襲的唯一答案。
逆風吹響改革號角 機電安裝分局通過談心談話、業務評價等多個渠道征集意見，集體討論改革方向，研究形成“1234”工作思路。 “1”是1個國內的國際工程事業部 “一對一”，“大家”“小家”心連心，承擔起服務海外員工的服務職能； “2”是打造國內、外兩支流動隊伍，加強資源共享、做優資源配置，以一線實戰練精兵，以國內輪崗練強將； “3”是馬來西亞、巴基斯坦、菲律賓三個區域部因地制宜、協調推進，助推國際業務高質量發展； “4”是抓好青年成長、屬地發展、人文關懷和社會責任“四個重點”工作，確保國際業務穩定長遠和可持續發展。 在組織宣貫公司、分局文件精神的同時，職工們認真學習事業部新修訂的文件、制度，認真理解改革的必要性，并落實到工作當中去，紛紛點贊“改革勢在必行”“有思路、有舉措”…… 事業部還組織職工們走進青神竹編之鄉“品竹編文化，學傳統技藝，體會改革發展之路”；組織研討“如何構建新發展格局，著力推動國際業務高質量發展”，職工們凝聚起“改革是逆境中求發展的必須之舉”的共識，并進行宣傳造勢。 巴基斯坦區域部的職工們表示，一定會將事業部改革的成果轉化為努力干好達蘇機電、達蘇132千伏輸變電、曼格拉電氣改造、塔貝拉5期項目的強大動力。
逆境推出頂層設計 根據目前的業務布局、三個區域的項目特點、所在國的政治環境，安裝國際有針對性地提出了“去、動、酬、單”的頂層設計。 “去”——“去機關化”。國內中心不再是“機關”，而是國外各區域部設置在國內的“業務中心”，同時，合并簡單重復性工作和優化職責相近的崗位，讓中心的簡單“傳遞職能”升級為沉浸式“服務職能”，點對點疏通“堵點”，最終形成“前方”負責制度落實和經營成效，“后方”負責把控程序的配合模式。 “動”——加強人員的流動。打破原有員工固化模式，加強前后方人員整體流動性，突破定人定崗的局限性，讓后方員工能上“前線”，前方人員能做“后勤”，面臨重點項目和任務，采取靈活機動的人員部署模式，提高職工協同配合和適應不同環境的能力，提升國際整體人力資源的利用率。 “酬”——改革激勵機制和分配方式。通過崗位“稱重”、工作效率和成果成效評估，將原來設定的薪酬“2+1”模式優化為“2+1+N”，更加注重員工的價值創造和貢獻力度，解決“一個蘿卜多個坑”的工作超飽和、收入卻不對等的矛盾，同時，給項目部下方一定權限，靈活設置機動考核模式，還根據任務量和交接難度設置不同的過渡期，有效避免交接工作過于簡單、“前人不理后政”以及交接任務過于繁重、手頭任務停滯等狀況，確保工作的連續性和穩定性。 “單”——形成“重點任務清單”，改變工作匯報形式，提升效率。為解決國際工程分布廣、項目多，重點事項冗雜且處理流程長、效率低的實際問題，通過OA協同辦公平臺進行匯報、執行、反饋和總結，提高工作效率。 “2023年，前后方人員‘互動’，完成履約、審計、經營、技術等專項工作15人次”機電安裝分局國際工程事業部經理龔洪介紹道，“今年8-10月，美里二期供水項目，履約難和工期緊的問題隨著雨季迫近更加突出，項目部啟動‘包保責任’，員工通過‘揭榜’方式認領‘責任田’，立下‘軍令狀’，形勢迅速扭轉” 接著，他又說道“以項目管理處為例，交接過渡期設置的時間從1個月至1年不等，還有，我們通過OA下發5份重點任務單，處理員工請示21項，收到各個區域部專項報告40份，向分局提出專項報告29份，時效性都比以前有顯著提高” 逆襲揚帆續寫新篇 終于，安裝國際改革的東風揚起了逆襲的風帆。 屢屢受阻的巴基斯坦達蘇132千伏輸變電項目變電站基本完工，屢受業主表揚、好評，后續，項目部將工作重心轉至“二次經營”；世界在建最大鋼岔管群——塔貝拉水電站五期擴建工程首批鋼岔管克服了“最大直徑達14.3米、制安工程量約7800噸、最大板厚130毫米”的體量大、運輸難度大、安裝復雜等難題，開始瓦片卷制工作，續寫了“中巴友誼”新篇章。 倍受征地問題困擾的、水電七局首個海外500千伏輸電線路EPC項目——馬來西亞首條500千伏交流架空輸電干線項目，高質量完成“十年之約”，順利通電并獲得業主高度贊揚。 菲律賓230千伏輸電線項目和克拉克輸電線項目精心謀劃，克服履約風險，讓“中國電建”和“中國水電”在菲律賓市場的招牌更亮、名氣更響。 “逆水行舟，不進則退”，水電七局安裝國際不斷自我革新的步伐一刻也不會停止，也一定會在在全球經濟的“逆風”中繼續高揚改革風帆，在逆境中完成華麗逆襲?。ㄘ熑尉庉?蘭鷗）
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